Слияния и поглощения — пример исследования и анализ слияния HP-Compaq

Краткое описание

Ниже приводится краткое описание двух компаний:

HP

Все началось в 1938 году, когда два выпускника электротехники из Стэнфордского университета называли Уильяма Хьюлетта и Дэвида Паккарда начали свое дело в гараже в Пало-Альто . Через год это партнерство называлось Hewlett-Packard, а до 1947 года было зарегистрировано HP. Компания процветает с тех пор, как ее прибыль увеличилась п & # 39; пяти с половиной миллионов долларов в 1951 году до около 3 миллиардов долларов в 1981 году. Темпы роста не знали границ, поскольку чистый доход НР в 1997 году достиг 42 миллиардов долларов. Начиная с производства аудио генераторы, компания сделала свой первый компьютер & # 39; Компьютер в 1966 году, и это было до 1972 года, когда он впервые представил концепцию персонального компьютера & # 39; ютера с помощью калькулятора, который также был выдвинут в персональный компьютер & # 39 ; Компьютер в 1980 году. Компания также известна как лазерный принтер, который он представил в 1985 году.

Compaq

Компания более известная как Compaq Computer Corporation. Это была компания, которая начала себя как комп & # 39; Компьютерная компания в 1982 году. Это было обаянием того, что его называли крупнейшими производителями персональных вычислительных устройств по всему миру. Компания была образована двумя старшими менеджерами компании Texas Instruments. Название компании возникла с "Совместимость и качества". Компания представила свой первый компьютер & # 39; Компьютер в 1983 году по цене 2995 долларов. Несмотря на переносимость, проблема с компьютером & # 39; ютером заключалась в том, что она, кажется, был чемодан. Тем не менее, с компьютером & # 39; ютера с & # 39; появились огромные коммерческие выгоды, поскольку в первый год продано свыше 53 000 единиц, с выручкой 111 млн. Долл.

Причины об & # 39; единения

Очень простой вопрос, который возникает здесь это то, что если HP развивается на такой огромный темп, то почему компания должна была слиться с компанией Compaq? Крили Фиорина, которая стала генеральным директором HP в 1999 году, играла ключевую роль в слиянии, которое произошло в 2001 году. Она была первой женщиной, которая перешла на должность генерального директора такой большой компании и первого аутсайдера. . Она работала очень эффективно, поскольку она путешествовала более 250 000 миль в первый год работы в качестве исполнительного директора. Ее основной целью было модернизация культуры эксплуатации НР. Она уделяла большое внимание прибыльным сторонам бизнеса. Это показывает, что она была очень экстравагантным в своем подходе, как генеральный директор. Несмотря на рост рыночной стоимости доли HP с 54.43 до 74.48 долларов, компания все еще была неэффективной. Это было потому, что он не мог достичь целей из-за неудачи как компании, так и отрасли. HP был вынужден сократить рабочие места, а также отказался от привилегий иметь Price Water House Cooper, чтобы заботиться о его аудит. Так что даже работа Фиорина была под угрозой. Это означало, что совершенствование внутренних стратегий компании не будет достаточным для успеха компании. В конце концов, компании пришлось бесспорно планировать что-то другое. Итак, было решено, что компания будет приобретать Compaq в рамках акций, стоимость которых составляет 25000000000 долларов. Сначала это слияние не было запланировано. Он начался с телефонного разговора между генеральным директором HP, Фиорины и председателем и исполнительным директором Compaq, Capellas. Идея разговора заключалась в том, чтобы обсудить лицензионное соглашение, но продолжала обсуждение конкурентной стратегии и, наконец, слияние. Нужны два месяца для дальнейших исследований, а в сентябре 2001 ради этих двух компаний одобрили слияние. Несмотря на решение, которое принимает Генеральный директор компании HP, слияние было противоречивым в компании. Два генеральных директора считали, что единственным способом борьбы с растущей конкуренцией с точки зрения цен является слияние. Но инвесторы и другие заинтересованные стороны считали, что компания никогда не сможет отдавать лояльность потребителей Compaq, если продукты продаются с логотипом HP на нем. Кроме этого, возникли вопросы о синхронизации членов организации с собой. Это было также через изменение культуры организации. Несмотря на то, что эти проблемы имели серьезные проблемы по слиянию, генеральный директор компании HP Fiorina оправдывал это тем же образом, что слияние удалит одного серьезного конкурента на рынке ПК, поступающей с тех пор. Она сказала, что доля рынка компании увеличится с слиянием, а рабочая единица удвоится. (Hoopes, 2001)

Преимущества слияния

Несмотря на то, что сначала было выгодно только очень мало людей, именно сильная решимость Фиорина заключалась в том, что она смогла выдержать ее решения. Уолл-стрит и все ее инвесторы пошли против компании, которая лампуе свои идеи, утверждая, что она сделала 1 + 1 = 1,5 своими экстравагантными способами расширения. Фиорина сказала так, что после слияния компании не только будет иметь большую долю на рынке, но и единицы производства подвоитимуться. Это означало бы, что компания увеличится в объеме. Ее мечта конкурировать с гигантами на местах, IBM также осуществится. Она считала, что большая часть резервирования в обеих компаниях уменьшится, поскольку внутренние затраты на продвижение, маркетинг и доставку приведут к слиянию. Это приведет к малейшего вреда для сбора доходов. Она использовала идеи конкурентного позиционирования, чтобы оправдать свои планы слияния. Она отметила, что слияние базируется на идеологии консолидации, а не на диверсификации. Она также могла защищать утверждение против изменений в HP. Она считала, что HP всегда поощряла изменения, поскольку речь идет об инновациях и восприятие смелых шагов. Она сказала, что компания требует согласованности с творчеством, совершенствования и модификации. Это слияние было обеспечить точно так же. (Слияния и поглощения 2010 г.)

Преимущества акционерам

Ниже приведены способы, в которых компания может выгодно своим акционерам:

Уникальная возможность: позиция предприятия эт & # 39; связана с лучше с слиянием. Причиной тому же было то, что сейчас создание ценности будет свежее, улучшаются качества лидерских качеств, улучшаются возможности, а также стратегическая дифференциация продаж, а также стратегия компании будет лучше, чем существующие конкуренты. Кроме этого, можно также получить доступ к возможностям Compaq непосредственно, следовательно, уменьшая структуру расходов, становясь крупнейшей в отрасли. Наконец, можно увидеть возможность реинвестирования.

Stronger Company: доходность приведет к увеличению секторов предприятия, доступа и услуг в высоких степенях. Компания также может увидеть лучшие возможности для своих исследований и разработок. Финансовые условия компании в отношении его EBIT и чистых денежных средств также на прирост стороны.

Обязанность & # 39; язкова экономика: ожидаемое накопление в прибылях от МИП в первом финансовом году составит 13%. Компания также сможет провести лучшую сегментацию рынка для прогнозирования выручки. Это может составить до 2 миллиардов долларов ежегодной синергии.

Возможность выполнять: поскольку будет интеграция в процедуры планирования компании, шансы на создание стоимости также будут огромными. Наряду с этим также существует опыт ведения диверсифицированной структуры работников. (HP, чтобы купить Compaq, 2001)

Оппозиция к слиянию

Фактически, это был только генеральный директор Fiorina, который высказался за слияние. Это практическое применение проблемы Агентства, возникает из-за изменения финансовых стратегий владельцев компаний и руководства. Фиорина была уверена, что потеряет работу, если слияние не вступило в силу. Причиной было то, что HP не смогла удовлетворить цели спроса под ее руководством. Но владельцы выступили против слияния вследствие таких взглядов владельцев:

Новый портфель будет менее желанным: позиция компании как крупного поставщика комп & # 39; компьютеров, несомненно, увеличит объем риска и привлечет много инвестиции также. Еще одной важной причиной в этом контексте является то, что главная заинтересованность HP в области обработки изображений и печати больше не существует, что приведет к снижению интереса акционеров. На самом деле, владельцы компаний также чувствуют, что они будут иметь более низкую маржу и рентабельность инвестиций.

Стратегические проблемы останутся нерешенными: позиция на рынке высокопроизводительных серверов и услуг оставаться, несмотря на слияние. На PCS не уменьшится, чтобы быть доступным для всех. Существует также необходима смена материала для визуализации и печати. Это слияние не окажет никакого влияния на серверы низкого уровня, поскольку Dell будет там в ведущих и высокотехнологичных серверах, где IBM и Sun будут лидировать. Компания также лишится преимуществ аутсорсинга через избыток рабочей силы. Итак, качество не гарантировано улучшается. И, наконец, слияние не будет равным IBM при любых условиях, как считает Фиорина.

Огромные интегрированные риски: не было примеров успеха с такими огромными слияниями. Как правило, когда рынок не поддерживает подобное слияние, не очень хорошо, как здесь. Когда HP не смог должным образом управлять своей организацией, интеграция только добавит к труда. Это станет еще более сложным в условиях существующих соревнований между HP и Compaq. Будучи склонным к таким рискованным условий, компания также должна будет менять свои расходы, что приведет к большим проблемам для владельца. Важнейшим фактором является то, что интеграция культуры, которая существует в обеих компаниях, будет очень тяжелой работой.

Финансовый воздействие: это в основном потому, что реакции на рынке являются отрицательными. С другой стороны, позиция Compaq была абсолютно отличной от HP. Поскольку компания будет иметь больший вклад в прибыль, а HP будет разбавлена ​​одновременно, проблемы должны развиваться. Это означало бы, что привлечение денег на рынке акций для HP также будет сложным. На самом деле это может показаться не очень прибыльным слиянием для Compaq также в будущем.

Основная проблема, которую владельцы компании имели при таком слиянии, заключалась в том, что это мешало бы основным ценностям HP. Они чувствовали, что лучше сохранить богатство, а не рисковать его экстравагантным риском. Этот високоризичний профиль Фиорина был немного неприемлемым для владельцев компании в свете его перспектив.

Таким образом, по этому слияния между HP и Compaq, на этой стороне было такое твердое решение руководителя, Фиорина, а с другой — сильная оппозиция владельцев компаний. Эта оппозиция продолжалась с рынка, включая всех инвесторов компании. Таким образом, эта практическая проблема агентства была очень известна, поскольку в ней были две мощные аппаратные компании в мире. Было предложено несколько вариантов, таких как Управление изменениями, Экономическое управление и Организационный менеджмент, которые можно рассмотреть как анализ проблемы. Но это исследование может быть решен лучшим стратегическим анализом. (Слияние HP-Compaq столкнулось с жестким противодействием снижение цен акций акционерами, в 2001 г.)

Стратегический анализ дела

Положительные аспекты

Генеральный директор всегда рассмотрит такое о & # 39; единения как повод для принятия конкурентная преимущество над своими соперниками, такими как IBM, как и в этом случае, а также интерес для акционеров. Ниже приведены стратегии, д & # 39; связанные с этим слиянием между компанией HP и компанией Compaq:

* Учитывая значение акционеров: если увидеть это слияние с глазах Fiorina, было бы уверенно, что акционеры многое получить от него. Причиной тому же является увеличение контроля над рынком. Таким образом, даже условия не были подходящими с финансовой точки зрения, эта правда, безусловно, принесет большие прибыли компании в будущем.

* Развитие рынков: две организации участвуют в слиянии, поскольку они хотят расширить свой рынок как на внутреннем, так и на международном уровне. Интеграция с отечественной компанией не требует больших усилий, но когда компания сливается на международном уровне, как и в этом случае, сложная задача стоит на голове. Нужна тщательная проверка ситуации, прежде чем поставить ноги на международную арену. Здесь конкурент для HP был Compaq в большой степени, поэтому для этого слияния, безусловно, нужно было много думать. Организации о & # 39; объединяются с международными компаниями, чтобы сначала создать свои бренды и дать людям возможность понять, на что они способны, а также то, что они видят в будущем. Это эт & # 39; связано с тем, что после этого слияния продукты Compaq также иметь логотип HP. Как только рынок хорошо известен, Компания HP не будет страдать брендом, созданным компанией Compaq. Они смогут нарисовать всех клиентов Compaq.

* Часто эффективности: любая компания, приобретя другое или о & # 39; соединяясь, пытается повысить эффективность, увеличивая операции, а также максимально контролируя их мера Мы можем увидеть, что теперь HP будет иметь больший набор сотрудников. Единственный фактор заключается в том, что их нужно будет правильно контролировать, поскольку они имеют разные организационные культуры. (Преимущества слияния: 2010)

* Способность использовать больше ресурсов: импровизированная организация денежных ресурсов, интеллектуального капитала и сырья предлагает конкурентное преимущество компаниям. Когда такие компании сливаются, много интеллекта о & # 39; объединяются и работают над общей миссией, что позволяет достичь финансовой выгоды компании. Здесь нельзя отрицать тот факт, что даже самые мощные мозги Compaq участвовать в формировании стратегий компании в будущем.

* Управление рисками: если мы особенно возьмем пример случае, HP и Compaq, вступает в это слияние, может снизить уровень риска, в котором они будут разнообразные бизнес-возможности. Также увеличиваются варианты выбора цепочки поставок. Несмотря на то, что HP является пионером в области струйной ориентирования, для нее не стоит использовать более плановое схему размещения на базе продукта. Он может управлять риском принятия на основе технологии компоновки о & # 39 объекта и сделать его дешевле. Производство и обработка в настоящее время могут быть сделаны в разных странах с учетом экономичности, как основной проблемы.

* Потенциальный потенциал листинга: хотя "Уолл-стрит" и все инвесторы компании против слияния, когда предлагаются IPO, разработка безусловно, будет там через процветающую прибыль и стоимость оборота, которую HP сделает с этим слиянием.

* Необходимые политические нормы: когда организации делают скачок в другие страны, им необходимо учитывать различные правила в этой стране, руководит политика места. Поскольку HP уже является пионером во всех странах, которым Compaq выполнял свой бизнес, это было бы для компании невысокими трудностями. Компания должна будет только установить определенные незначительные правила с политическими партиями некоторых стран, где Compaq процветает больше, чем HP.

* Лучшие возможности: когда компании сливаются с другой компанией, позже они могут казаться на продажу в соответствии с потребностью компании. Это можно сделать частично. Если HP считает, что ей не нужна большая часть складского пространства, она может продать такую ​​же при увеличении прибыли. Это зависит от того, будет ли компания сейчас рассматриваться как сделать товар на складе или делать заказ компании.

* Дополнительные продукты, услуги и средства: Услуги предоставляют авторские права, повышает уровень торговли. Дополнительные складские услуги и каналы распределения предлагают бизнес-ценности. Здесь HP может использовать все эти ценности, интегрированные в Compaq, чтобы увеличить свои перспективы. (Berry, 2010)

Negative Aspects

Есть несколько слияний и поглощений, которые терпят неудачу, прежде чем они фактически начинают функционировать. В самом критическом этапе реализации компании понимают, что это не будет полезным, если они будут продолжаться как слияние. Это может произойти в результате слияния HP и Compaq по следующим причинам.

Разговоры не выполняются: из непохожие культуры, амбиции и профили риска; много транзакций отменено. Это, как и реакция владельцев HP, выглядит очень вероятным. Итак, мотивация среди работников является чрезвычайно важным аспектом в этом случае. Это требует дополнительных усилий генерального директора, Fiorina. Это также может помочь ей сохранить свою позицию в компании.

Юридические замыслы: антиконкурентные соглашения часто ограничиваются правилами, регулирующими правила конкуренции в стране. Это приводит к непоследовательного функционирования одной компании, и они пытаются отделить друг от друга. Много ненужных маркетинговых неудач прив & # 39; связано с этими условиями. Если это произойдет в данном случае, это все те деньги, которые освещали это предприятие, станут бесполезными. Более того, нужно будет еще больше рекламировать как единую организацию. Даже такую ​​упаковку, где весь рекламный ресурс от Compaq имел логотип HP, придется повторно выполнить, тем самым тормозя финансирования еще больше. (Broc Romanek, 2002)

Проблемы совместимости: каждая компания работает на разных платформах и идеях. Проблемы совместимости часто случаются из-за проблем синхронизации. В IT-компаниях, таких как HP и Compaq, многие проблемы может произойти, потому что обе компании работали над различными стратегиями в прошлом. Теперь, возможно, для управления HP не обязательно & # 39; обязательно вносить изменения, подобные требований Compaq. Между тем такие проблемы стали самой озабоченностью.

Фискальные катастрофы: обе компании после подписания соглашения надеются получить некоторую прибыль от денег, которые они вложили, чтобы осуществить это слияние, а также желание рентабельности и оборотов. Якщо з якої-небудь причини вони не можуть досягти цієї позиції, то вони розвивають відчуття відчуття один до одного, а також починають стримувати один одного за невдачу.

Різні людські ресурси: проблеми в результаті культурних розходжень, гостинності і проблеми ворожнечі, а також інші проблеми, пов'язані з поведінкою, можуть розірвати походження об'єднання

Відсутність детермінації: коли організації залучають, у них є плани, у них є певне бачення; але з-за різноманітних проблем, як зазначалось вище, розвиток об'єднаної компанії для виконання своєї місії відкладається. Об'єднані компанії встановлюють мету і коли ціль не виконується через деяких недоліків будь-якого з двох; то обидва вони розвивають певний ступінь ненависті один до одного. Також можуть виникати зіткнення через реакцію упередженості. (William, 2008)

Відмова від управління ризиками: компанії, які займаються злиттями та поглинаннями, стають більш впевненими в тому, що вони збираються виграти з цього рішення. Це можна сприймати як з Фіоріною. Насправді вона може боротися за весь світ за це. Коли їх впевненість у собі виявляється надмірно впевненою, вони програють. Необхідно прийняти відповідні методи управління ризиками, які б забезпечували наслідки, якщо це рішення спричинить економічний спад. Ці стратегії ризику повинні керувати податковими, виробничими, маркетинговими, виробничими та інвентарними та HR ризиками, пов'язаними з злиттям.

Стратегічний обмін

Маркетинг

Hp і Compaq тепер матимуть загальні канали, наскільки вони є це стосується покупки. Отже, перевага в цьому питанні полягає в тому, що навіть ті матеріали, які спочатку були дорогими для HP, тепер будуть доступні за більш низькою ціною. Кінцеві користувачі, ймовірно, збільшиться. Тепер компанія може змінити свою конкурентоспроможну стратегію, де найбільша занепокоєння може бути надана всім конкурентам IBM IBM. Переваги цього злиття в галузі маркетингу можна побачити у випадку спільного брендування, продажу та сервісу. Навіть процедура розповсюдження, ймовірно, буде посилена, коли Compaq відіграє свою роль. Зараз компанія може з нетерпінням чекати перехресного продажу, субсидування, а також знизити вартість.

Операції

Найголовнішою перевагою в цій області є те, що в місці розташування сировини. Навіть стиль обробки буде таким самим, що робить продукти та послуги синхронізованими з ідеями, а також у створенні гідної операційної стратегії. Оскільки філософський і механічний контроль також був би загальний, операційна стратегія тепер стала б найбільш популярною на ринку. У цьому відношенні, обидві компанії будуть мати спільне виробництво, дизайн, а також розташування персоналу. Отже, операційна стратегія HP тепер полягає в тому, щоб використовувати макет і функцію, засновану на процесі, з вказаними спільними цінностями.

Технологія

Технічна стратегія компанії також може бути розроблена спільно зараз. Існує недолік з точки зору диференціації, що HP має в області струменевих принтерів, але переваги також багато. Завдяки спільній технології виробництва та технології, технологічна стратегія об'єднаної компанії сприятиме високоефективному функціонуванню. Це можна зробити за допомогою спільної команди з розробки та розробки.

Купівля

Стратегія купівлі компанії також слідуватиме загальному механізму. Тут сировина, машини та потужність будуть загальними, що знов знизить вартість. Це можна зробити за допомогою централізованого механізму з головним покупцем, який підтримує спільну політику. Тепер Hp доведеться думати з подібним ставленням як для струменевих принтерів, так і для персональних комп'ютерів. Це пояснюється тим, що параметри для виробництва також будуть працювати на однакових підставах.

Інфраструктура

Це найважливіша частина стратегій, які будуть зроблені після злиття. Компанії матимуть спільних акціонерів для забезпечення необхідної інфраструктури. Джерело капіталу, стиль управління та законодавство також будуть спільними. Отже, стратегії інфраструктури повинні враховувати ці речі. Це можна зробити, використовуючи загальну систему обліку. HP має можливість мати окрему систему бухгалтерського обліку для продуктів, які вона випускає, але це лише спричинить внутрішню конкуренцію. Таким чином, інфраструктурні переваги можуть бути досягнуті завдяки спільній бухгалтерській, юридичній та людській системі. Це забезпечить покращення інвестиційних відносин компанії. Жоден із інвесторів Compaq не буде поспішати робити інвестиції, якщо HP дотримуватиметься спільної стратегії.

Тепер HP повинен буде забезпечити ще один факт, що при такому злитті вони зможуть довести конкурентів до цієї мети та таких конкурентів, як IBM так само. Навіть операції та вихідний ринок повинні бути вище того, що існує на даний момент. Компанія повинна забезпечити, щоб корпоративна стратегія, яку вона використовує, була досить ефективною, щоб допомогти такому майбутньому. Ступінь диверсифікації потрібно також ретельно керувати. Это происходит потому; продукція двох компаній вийшла надзвичайно добре в минулому. Отже, оптимальний ступінь диверсифікації вимагається в контексті, щоб компанія могла задовольнити потреби клієнтів. Це було оскаржено власниками HP, але його треба виконувати генеральний директор Fiorina. (Бхаттачарья, 2010)

Releated Post

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *